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1，论中小企业的绩效管理

1.各部门的设备现有状况及产能表。 2.各部门订制 （人/机）的标准产能表。 3.做计划书。规划每个部门每月、每两周、每周所需要完成的任务。（详细到每日生产产量，按部门订制的标准产能表制作。） 4.按计划表跟踪每日产能是否达标，如果不能达标，找出是（人/机）不能完成标准产能还是管理失误，解决问题 5.申请绩效奖励制度 这是我自己现在在做的工作，希望你能参考，如有需求，请回复联系

论中小企业的绩效管理

2，求一篇关于绩效管理认识的论文 要求18002000字的

我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策 一、摘要 设置什么样的绩效指标是绩效考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题，在实践中，由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，中小企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。在绩效管理过程中，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织战略的目标方向。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，利用360度评估法、目标考核法和工作标准法等方法，论述了我国中小企业绩效考核指标的设置应该是：在职能部门方面是部门职责的完成情况;在员工方面是德、勤、能、绩等一系列因素。并证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。 二、关键词 中小企业 绩效指标设置 问题与对策 重要性 三、正文 1、引言：我国中小企业绩效考核指标设置存在的问题。绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。 病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。 病态三：指标过浅，导致似是而非。简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。 病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。病态六：指标不客观，导致目标落空。简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。 2、文献综述 绩效考核指标的定义：指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。 绩效考核指标的目标：是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。 绩效考核指标的特征： （1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。 （2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。 （3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。 （4）考核指标是基本工作而非工作者。 （5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。 （6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。绩效考评指标的作用： （1）导向作用 绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。 （2）约束作用 绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。 （3）凝聚作用 一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。 （4）竞争作用 绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。

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3，物流公司绩效管理的分析为题目的毕业论文

内容摘要：本文在分析零售企业与物流绩效管理关系基础上，提出了零售企业明确管理战略、强化绩效评价、构建管理体系以及有效运用改进方法等四个改进物流绩效的基本策略。 　　关键词：零售企业 物流绩效 评价 改进策略 　　随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业发展的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、服务以及效率。零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思想，依靠物流过程的控制、物流技术设施设备的发展、物流信息的合理应用并通过不断改进企业经营资源整合过程的物流绩效管理，才能提高运行效率，获取更大的竞争优势，创造更好的企业价值。 　　零售企业改进物流绩效，就是在满足顾客服务要求条件下，在零售企业经营运作全过程中对物流绩效的产生、形成进行有效的计划、组织、指挥、监督和协调。主要有四个基本策略： 　　建立零售企业物流绩效发展战略 　　零售企业物流绩效发展战略要素分析 　　运用美国学者迈克尔?波特提出的竞争优势要素划分方法，影响零售企业物流绩效的战略要素主要就是物流资源、物流产业竞争、物流市场需求、政府政策四个方面，并由此构建了基本的共同影响框架。物流市场需求包含需求量、需求结构与需求变化趋势所产生的导向信息，物流资源包含物流设施设备、物流人才、物流服务管理所决定的运作能力，物流产业竞争包括了竞争程度、发展能力以及相关产业支持的基础条件，政府政策包括了相关法规、宏观管理体制与调控能力的制导作用，四者相互影响与相互作用，共同构成了影响零售企业物流绩效发展的战略要素。 　　对零售企业物流绩效战略要素进行的价值分析，就是价值分类、竞争权衡、确定优势资源、共享优势资源、创造更大的物流绩效。可以通过价值、吸引力、持久力的分析来完成物流绩效发展战略要素的系统分析。价值分析就是分析企业物流资源与物流需求匹配的程度和形成的竞争优势;吸引力分析就是分析促进企业物流发展的企业资源力量，包括资源的独特性、传递方式和转移效用;持久力分析就是分析政府的政策环境与企业优势资源积蓄和提高的速度、等级，以及资源可持续发展的能力。 　　发展战略模式及其实现途径 　　零售企业物流绩效发展战略模式主要表现为合理化战略模式与创新战略模式。物流绩效合理化战略就是将合理化思想与操作方式贯穿在改进物流绩效的全部过程。零售企业物流运作系统是由多个环节组成的，需要对物流系统进行设计、调整、改进与优化，通过提升物流服务能力，科学地解析物流成本构成情况，有针对性地采取管理手段，有效地降低物流成本，实现企业物流绩效的合理化。零售企业物流绩效管理的创新战略就是通过创新物流管理的制度、方式和方法，改变企业原有物流服务构成，不断提升物流服务能力，以更优质的服务创造更多的物流价值。 　　为此，零售企业必须紧紧围绕发展战略需要，通过战略、任务和决策转化为具体的、系统的、可操作的战略目标，从而形成集评价和激励，传播和沟通、团结和学习的多功能的战略管理系统;必须进一步分析和评估企业资源素质与能力，科学确定企业物流战略，实施战略管理，确保物流绩效管理产生战略价值。 　　强化零售企业物流绩效评价管理 　　零售企业物流绩效评价就是以有效满足竞争与发展的物流需求为目的，通过客观定量标准与主观效用行为测定物流绩效的活动过程。具体地说，零售企业物流绩效评价是对物流价值的事前计划与控制以及事后的分析与评估，以衡量企业物流运作系统和活动过程的投入与产出状况的分析技术和方法。依托现代信息技术和分析工具，零售企业物流绩效评价成为一个不断分析、控制和修正的动态过程。 　　零售企业物流绩效评价是对整个供应链体系中多个群体利益的协调、平衡和兼顾。为了建立起零售企业内部物流运作体系和各环节各部门和各个员工的激励机制，并建立起供应链体系中企业与供应商顾客等外部利益群体的利益分享机制，需要对物流绩效进行多角度评价的平衡和有机协调。主要包括：外部评价指标(品牌形象、顾客态度、股东收益等)和内部评价指标(内部组织效率、物流运营、技术、创新与成长等)之间的平衡;成果评价指标(市场占有率、利润、物统费用、物流设备利用率等)与行为评价指标(物流功能组合、物流控制、物流设备状况、员工、物流流程、物流服务等)之间的平衡;客观评价指标(响应速度、准时率、准确率、配送频率、差错率等)与主观评价指标(顾客满意度、员工忠诚度等)之间的平衡;直接评价指标(直接衡量物流活动成本与收益的指标)与间接评价指标(物流活动提升竞争力和品牌影响力的指标)之间的平衡;长期评价指标与短期评价指标的平衡;有形资产评价指标与无形资产评价指标的平衡。 　　面向未来的竞争，零售企业的绩效更多地在于所选择的供应商绩效、所选择的目标市场顾客绩效等构成供应链系统的共同绩效。零售企业必须从着重内部控制转为内外协调并重，就需要沿着供应链系统对物流绩效进行延伸的协调和控制。零售企业经营品种日益丰富，博弈下的供应链系统日益复杂，对物流绩效实现全面评价涉及更多的因素和数据处理，需要更大的成本投入、更长的分析时间和增加了出错的可能，很难满足零售企业适应瞬息万变的市场需求、持续提升竞争优势的要求。零售企业对供应链系统的物流绩效实施动态测评，可以充分运用现代信息技术将优选的动态测评的关键性指标(KPI指标)编制成系统软件，在零售企业现有的信息系统上根据需要采集数据并分析和提供测评结果，为供应链博弈决策提供辅助支持并保证时效性与准确性。　构建零售企业物流绩效管理体系 　　要建立零售企业物流绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资源、绩效体系结构等要素之外，还必须要有符合零售企业经营特点的物流运作要素。包括：物流需要的调研与评定，物流服务设计，物流服务提供过程和物流绩效管理的分析与改进。 　　物流需要的调研与评定是企业物流活动过程的首要内容，要运用各种有效方式了解物流需要，依据调研结果和企业实际物流服务条件，确定新的物流服务项目，编制物流服务大纲，以作为物流服务设计的基础。　物流服务设计是把物流服务大纲中的内容与要求策划设计为物流服务规范、物流服务提供规范和物流绩效控制规范，确定开展预定物流服务项目的时间计划表，确保一切必要的资源、设施和技术支持，并对物流服务项目进行适当的、切合实际的宣传。 　　物流服务规范规定了物流服务的特性、内容、要求及验收的标准;物流服务提供规范规定了提供物流服务的方法和手段;绩效控制规范应有效地控制每一物流服务过程绩效，以确保物流服务始终满足有关规范要求和顾客需要，既可以此制定物流绩效管理控制规范，也可纳入企业整体服务规范和管理规范之中。 　　物流服务组织应采取行政、经济、教育等各种手段确保物流服务规范的实施，不断地对物流服务过程绩效进行评定和记录，识别和纠正不规范物流服务，把影响物流服务过程绩效的各方面因素，如人的技能、设施的完好与安全等置于受控状态。还应十分重视顾客对物流绩效的投诉和评价，力争实现无缺陷物流服务。 　　零售企业应定期或不定期地对物流绩效管理进行分析，为此要建立一个物流绩效管理信息反馈管理系统，既要进行定性分析，更要进行定量数据收集和统计分析，以寻求绩效改进机会，进行绩效改进，提高物流绩效管理水平。 　　有效运用物流绩效改进方法 　　零售企业物流绩效改进就是指为向零售企业物流及其顾客提供增值效益，在整个零售企业范围内所采取的提高物流绩效活动过程的效果与效率的所有措施。绩效改进是一种以追求更高的过程效果和效率为目标的持续活动。既为零售企业物流创造绩效改进的环境，持续地改进企业物流运作过程;又为零售企业物流绩效改进创造必需的价值观和文化基础，重视满足企业内部和外部顾客的需要，使绩效改进贯穿于从供方到顾客的整个供应链。 　　树立企业物流整体绩效管理思想 　　一般来说，零售企业物流活动就是为生产经营服务的服务性活动，不同的企业物流服务功能的构成和重要性不同，其绩效都会影响顾客感觉中的整体物流绩效和顾客的满意程度。零售企业强化物流绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想，必须深入了解物流服务全过程，并根据顾客需求，认真做好物流服务网络体系设计工作和物流绩效管理工作，不断创造物流价值，提高顾客的满意程度。企业在物流服务过程的各个环节、各个阶段，都必须以优质服务组成的整体，为顾客创造更大的物流价值，增强顾客的信任感和忠诚感。 　　物流绩效是服务客观现实和顾客主观感觉融为一体的产物。零售企业要在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用高新技术加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工作，提升零售企业物流服务的整体绩效水平，促使服务实绩符合或超过顾客的期望。 　　顾客感觉中的物流绩效是由零售企业物流员工和顾客之间相互交往的结果决定的。员工的服务知识、服务技能、服务意识、服务行为对顾客感觉中的物流绩效有极大的影响。因此，提高内部物流绩效，才能为零售企业外部顾客提供优质服务。企业必须高度重视员工的物流服务管理，必须高度重视顾客的物流需求管理。 　　建立有效的物流绩效管理信息系统 　　零售企业建立有效的物流绩效管理信息系统能为企业提供物流绩效改进决策必需的各种信息，能激励企业内部员工改进物流服务工作。建立有效的物流绩效管理信息系统应遵循以下原则： 　　计量顾客对物流绩效的期望。零售企业既应计量顾客对物流绩效的评估，也应计量顾客对物流服务的期望。顾客对物流绩效的期望是顾客评估物流绩效的依据。不计量顾客的期望，零售企业就很难正确理解顾客对物流绩效的评价。 　　强调物流信息绩效。零售企业物流绩效管理信息系统是根据信息的相关性、精确性、实用性、连续性、可信性来衡量的。零售企业为顾客提供优质服务，可增强顾客忠诚感，扩大市场份额，提高经济收益。物流绩效管理信息系统就是让管理者了解物流绩效对零售企业的影响，做好有关管理工作。 　　实时监控物流绩效状况。在为顾客提供物流服务的过程中，由于多种因素的共同影响，导致企业物流绩效的变化。加强物流绩效管理需要随时了解和掌握物流绩效的现状、运行过程和发展趋势，及时发现问题、改进管理，提高企业物流服务与管理绩效。一般需要对物流绩效进行广泛深入的调查研究，建立一定的评价指标体系，实现企业物流绩效管理信息的实时采集、整理、传递，有效实行监督和控制，提高企业物流绩效管理水平。 http://www.wendangtianxia.com/search.asp?word=%CE%EF%C1%F7&m=2&searchbtn2=%BF%AA%CA%BC%CB%D1%CB%F7

物流公司绩效管理的分析为题目的毕业论文

4，绩效考核在人力资源管理中的作用的论文

原文链接:http://www.lwenwang.cn/news_list.asp?id=18566&p=1　　摘要：绩效考核是人力资源管理的一个重要工具，本文从对5个不同层级的人员实行不同的薪酬出发，进行了一些薪酬结构管理上的探索。　　关键词：薪酬；探索　　绩效考核无疑是企业进行人力资源管理的一个非常重要的工具。运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等严重后果。现在许多企业都存在企业外的人才招不进来，企业内的人才留不住的现象，从绩效考核的角度如何解决这一问题，真正留住核心员工，鞭策后进员工，从而优化企业的人力资源。本文拟从以下5个方面作一探索。　　一、对国有企业负责人实行基薪+效益考核；对独立核算自负盈亏经营者实行基薪+期股期权机制　　对国有企业负责人的薪酬可实行基薪+效益考核。企业负责人作为企业经营的主体，对企业的发展起到了至关重要的作用，他们投入复杂劳动和经营才能，其收入应该和企业的效益相联系，区别于对一般员工的分配理念。但是由于目前的机制问题，对企业负责人的激励机制还不合理，因此就影响了企业负责人积极性和主动性的发挥，甚至使一些企业负责人由于心理不平衡产生一系列经济问题，如何激励企业负责人，公平地对待他们，使他们更好地发挥自己的工作积极性是人力资源管理的一个重要问题。企业性质的发展阶段不同，指标的选择也不同。对于正在扭亏的国有企业，应该选择比较现实的指标，不能太强调利润指标，也可考虑逐步减亏指标。考核指标的水平应该是企业负责人能够通过工作努力基本上能够实现的水平。如果指标根本不可能实现，就很难起到激励负责人的作用。考核指标不要太多，过多的指标和没有指标的结果是一样的。考核指标能够客观地得到评价，要把重点任务指标界定清楚，特别是要把如何衡量工作结果界定清楚。　　对独立核算自负盈亏经营者的薪酬，可采用“基薪+期股期权”这一激励机制。所谓期股期权，就是指经营者如果在一定时期内都能够完成既定的任务，例如5年内，那么就会得到应有的期股期权激励，即上市公司给期股，而非上市公司给期权，参与企业剩余的分配。很简单，你一年经营好了还不行，虽然给的激励很高，但是5年都要经营好才能行权。例如年终奖当年只能运用30%左右，其余留存。为什么？因为你今年经营得好可能是以危及到企业明年的利益为代价的，例如今年完成指标了，但却损害了企业明年的利益。期股期权这一机制有很多优点：它是一种低成本的激励机制；能有效地抑制经营者的短期行为；赋予经营者合理的剩余索取权；能够部分消除小团体控制的不利影响；能保证经营者的稳定性；有利于经营者发挥才能。但是股票期权激励机制是从国外引入的一种激励机制，它的本土化需要一个过程。　　二、对核心技术人才实行劳动力市场价位或特薪制度　　随着中国市场化进程的加快，人才作为资源要素之一，其配置也必须符合市场经济的规律，因此人才向出价高的企业流动就成为普遍现象，薪酬水平在人才市场上是否具有竞争性是企业能否留住人才的一个关键因素。一般来说，企业在确定自身的薪酬水平时必须要参考同行业企业（或在规模、地域、所需人才等方面与自己类同的企业）的信息，并将本企业的现有工资水平与劳动力市场价位细致地分析、比较，对企业的核心技术人才如学术带头人、项目经理、高级技师，他们的角色别人是很难替代的，可实行劳动力市场价位或特薪制度。　　1997年国家劳动和社会保障部提出建立工资指导线制度以来，经过几年的试点，目前企业已普遍将工资指导线作为确定年度企业工资增长的重要依据，根据企业效益情况合理确定工资增长。据了解，在2000年35个大中城市发布了劳动力市场价位的基础上，两
原发布者:风吹猪在飞学生毕业论文专业人力资源管理准考证号码指导老师学生姓名论文题目绩效管理在人力资源管理中的作用目录摘要..............................................................................................................................................1一、绩效考核的概念..........................................................................2二、绩效考核的内容..........................................................................2三、绩效管理的意义..........................................................................2四、绩效考核在人力资源管理中发挥的作用.....................................2(一)绩效考核可以建立企业积极向上的氛围............................................................2(二)绩效考核是员工激励的手段................................................................................3(三)绩效考核结果为薪酬分配提供依据....................................................................3(四)绩
绩效管理就是以实现工作的效率和业绩为目标，设定统一的追求目标，进行合理的资源配置与程序组合，以告知管理者维持或改变目标计划，并且报告成功符合目标的管理过程。所谓绩效是效率和效益的总和，是将过程管理和结果管理相结合的一种管理方式。把绩效管理的理念引入到税务管理当中，实现税收工作效率的最大化，既是新时期打造公共服务型税务的需要，也是税务管理现代化的需要。2006 年以来，宝鸡市国税局在陕西省国税局的指导下引入绩效管理运行机制，结合“创佳评差”竞赛活动实施了绩效管理考核，搭建起了新的税收管理平台。纳税服务水平得到较大提升。一、实施绩效管理必须把握的几个关键环节建立和完善绩效考核机制。宝鸡市国税局努力改进考核方式，实行年终、半年考核与日常考核以及重点工作事项督查相结合，实地考核与网络查询相结合的方式，建立了全方位、多层次的考核机制。在这个基础上，严格落实奖惩兑现，不断完善考核方式，建立了有效的激励竞争机制。强化目标考核，采取有力措施抓落实。按照科学化、精细化、规范化的要求，我们细化、量化、具体化工作目标责任，做到有目标、有指标、有措施、有标准。配合目标责任的分解，制定了详细并具有可操作性的考核办法，力求将原来的概念性评价指标转化为数量考核指标，从制度上确保各项目标有可操作的标准，形成了较为严密的考核奖惩体系。充分运用考核结果，构建导向机制。绩效考核结果已不仅仅是衡量绩效高低的一个简单数据，它的作用结合公务员考核已拓展升值，成为公务员年终考核、干部晋升的重要依据。宝鸡市国税局机关年度考核，将机关绩效考核先进部门主要负责人和各部门内部考核第一名的人员确定为机关绩效考核的先进个人，并作为优秀公务员的推荐人选。一改以往对公务员的年度考核，仅仅是凭群众和领导的印象来“打分”的状况，不仅具有客观性，而且具有导向性。二、绩效管理推行过程需要解决的主要问题一是联系实际，重在实效。“绩效管理”必须解决好“联系实际”的问题，才能收到真实的效果。二是转变观念，树立公众取向的绩效观。通过“转变观念，树立公众取向的绩效”的意识教育，树立正确的绩效观，以向纳税人和社会提供优质、高效的服务；同时，在今后的实践中，将这一部分的理念转化为具体指标，从绩效管理的角度实现正确的引导。三是完善激励机制。通过考核结果的运用落实奖惩，最大限度地调动了干部职工的工作积极性。四是协调机制运行畅通。在绩效考核办法制定、考核指标形成、考核办法实施过程中，始终将上下级沟通、部门间协作、工作人员配合作为重要内容，采取定期层层分析、指标考核监控、考核结果申辩调整等多种措施，有效确保绩效考核沟通协调机制畅通运行。三、实施绩效管理考核的深刻体会一是领导重视是绩效管理顺利推行的前提。任何一项新的管理机制的引入都离不开领导的支持。在推进绩效管理的过程中，领导要不断强调绩效管理的必要性，提供组织、人员保证。二是协调合作是绩效管理顺利推行的基础。日常工作中，考评者对被考评者进行辅导；考核时，考评者与被考评者共同认定成绩和不足；考核结束后，考评者与被考评者将关注点放在如何提升绩效上，共同实现“双赢”。三是持续改进是绩效管理顺利推行的动力。绩效管理是一项长期、复杂、需要不断优化的过程，应坚持与时俱进，勇于尝试，根据实际发展需要适时进行调整、磨合。动态持续改进机制将推动绩效管理不断地走向完善。四是提升纳税服务水平是实施绩效管理的落脚第2 页共 2 页点。要把提升纳税服务水平、改善行业形象、提高社会满意度作为实施绩效管理的出发点和落脚点，在思想上和行动上引导全员高度重视，全方位参与组织实施，采取有效措施，按照绩效管理要求做好税收各项工作。
浅谈如何发挥激励在人力资源管理中的积极作用摘　要：人力资源管理作为现代化的科学管理方式，正在逐步被社会所认同，一个部门或行业如何在人力资源管理中合理的运用激励机制，调动员工的积极性，使员工为部门或行业创造最大的价值。 关键词：人力资源管理 激励 激励机制 绩效考核 人力资源管理（human resource management，简称hrm），就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。 激励机制：是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。激励机制是企业将远大理想转化为具体事实的连接手段。激励的概念来源于英文motivation，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。 　　人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也就是引起行为的关键。以人为本是现代经营管理的关键和重要课题，人的积极性是通过激发动机来实现的，因此激励问题也日益成为现代企业管理的核心内容。人力资源是现代企业发展的战略性资源和最关键的因素。而激励时人力资源管理的重要内容。哈弗大学的威廉·詹姆士教授发现，部门员工一般发挥20%~30%的个人能力，就足以保住饭碗不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力发挥出80%~90%，其中50%~60%的差距是激励的作用所致。因此，只有激励才能产生凝聚力，一个企业或一个部门才能获得可持续发展。激励机制对人力资源管理具有积极的促进作用，引入了激励机制后，人力资源管理能发挥出自身最大的能动性。但是这里所说的激励机制不单纯的指每个企业或部门的奖惩机制，奖惩机制大多通过物质作为最终的目的，但是今天我们所谈的激励机制对企业或部门的积极作业是一种综合的激励。那么如何才能发挥出激励机制在人力资源管理中的积极作用呢？ 　　一、合理的管理制度是发挥激励机制的前提 　　一个企业或者部门合理的管理制度和完善的岗位配置，能充分发挥一个企业或者部门人力资源管理的优势，同时，合理的岗位配置也是对员工最直观的激励，俗话说：人往高处走水往低处流，合理的岗位配置，让员工看到在这个企业或部门，通过自己的努力，能实现阶梯式的发展，是在无形中给部门员工的一个目标，当员工内心具有了这样的目标后，其内心会产生一种原动力，如果这个企业或者部门再通过管理制度将这种阶梯式的发展加以规范，例如：如果在该部门达到什么样的标准，可以在该部门担任何种职务等等。通过这样的的方式提高员工的主观能动性，激发员工的工作积极性。 　　二、改革收入分配方式是发挥激励机制的手段 　　激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段，是目前普遍采用的一种有效的激励手段，相对于内在激励，管理者更容易掌控，且很容易均衡其使用效果。收入分配方式的改革既要考虑到与岗位的对等，同时也要考虑到激励性收入的调整，让员工最大限度的发挥工作的积极性，不断通过激励性收入的调整来激发和刺激员工，合理的使用这种激励的手段，管理者能随时调动起员工的积极性。但是这样的激励手段必须要有制度的约束，否则，一旦产生管理者滥用这种手段的时候，激励的作用会消失，反而变成员工的抵触情绪，严重影响到员工的积极性。而目前的绩效工资考核恰恰符合这种对员工的激励机制，因此，绩效考核要其符合科学性，不应带着个人的感情色彩来判断每名员工的功过，让绩效考核制度化、规范化。科学的绩效考核，不仅能够激发员工比业绩、论贡献的积极性，何能为发现人才、培养人才、使用人才提供可靠的依据，使整个部门或行业员工的整体素质得以提升。 　　三、管理激励与制度激励是激励机制的有力保障 　　在人力资源管理过程中，各种激励手段大多来自于管理学和行为学方面的研究，要求管理主体能综合运用政治学、社会学、心理学甚至人体功效学等知识和技术，有效激发每名员工的积极性，使之最大限度地运用其人力资源。以上两条也是在管理与制度的约束下得以公平体现其激励性的，因此，一个部门或行业，管理激励与制度激励是所用激励机制中的有力保障，只有符合科学的管理制度，才能充分实现对激励机制的管控与制约，有效的防止管理者带着个人色彩滥用激励机制，杜绝产生人情激励等等不正当的行为发生。 　　四、物质激励与精神激励并重是激励机制的重要体现 　　物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励员工工作。精神激励即内在激励，是指精神方面的无形激励，包括工作上的成就感，自我价值的实现等等。目前我国存在大多数企业以物质激励为主。本文来自http://www.szqikan.com/a/guanlilunwen/2014/0423/7210.html你可以参考一下。有需要代写的话可以联系我哦

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